W jaki sposób zdobywa się tę nagrodę IPMA dwa razy z rzędu?
Jednymi z większych sukcesów, które Biuro osiągnęło w ostatnim czasie jest nagroda IPMA za najlepiej zarządzany projekt społeczny w Polsce i to dwa razy z rzędu – w 2016 i 2017 roku.
W jaki sposób udało się to osiągnąć, jakie są najważniejsze lekcje, wnioski? Na te pytania odpowiedzi udzielili:
- Robert Bednarski, Dyrektora Biura Zarządzania Projektami Urzędu Miasta Wrocławia,
- Piotr Matunin, Kierownika Projektu, który został laureatem nagrody IPMA za najlepiej zarządzany projekt społeczny w Polsce w 2017 r,
- Marcin Miedziński, laureata tej samej nagrody przyznanej w 2016 roku
Wywiad przeprowadził Tomasz Wrzesiewski, praktyk w zakresie zarządzania projektami, właściciel firmy ArtstrategyGroup, który kilka lat temu wspierał Urząd Miejski Wrocławia w stworzeniu od podstaw Biura Zarządzania Projektami
Tomasz Wrzesiewski: Dwa razy pod rząd nagroda za najlepiej zarządzany projekt społeczny w Polsce. Pokonaliście duże banki, korporacje międzynarodowe, dynamiczne i rozwijające się firmy oraz potentatów rynkowych w różnych branżach. Co jest tak szczególnego w tym, co robicie, że z łatwością zdobywacie, za każdym razem, tę cenioną nagrodę?
Odpowiada Robert Bednarski:
Z łatwością? To lekka przesada. Ale faktycznie przyzwyczailiśmy się już do nagród i pragniemy ten pozytywny trend utrzymać. Co nas wyróżnia? Mamy naprawdę dobrze opracowany proces od zgłoszenia poprzez wdrożenie do zamknięcia projektu. Do tego posiadamy dobrze określone odpowiedzialności, działające narzędzia prezentujące postęp w trybie rzeczywistym na wszelkich możliwych urządzeniach - laptopach, komórkach, tabletach. I jeszcze jedno - to, za co tak trudno było z Tobą wytrzymać na początku wdrożenia - mamy kulturę a raczej obsesję zadawania pytań: “Jaki jest cel projektu? Czy to faktycznie jest cel? Jak go mierzymy?” Można powiedzieć, że wdrożenie tejże kultury zajęło trochę czasu, ale obecnie jest ona stale obecna w DNA naszego zespołu.
Co było najtrudniejsze w stworzeniu sposobu działania, który obecnie przynosi Wam tak dużo korzyści?
Po czasie muszę przyznać, że przekonanie zespołu do tego, że jest bardzo duża różnica między produktem wdrożenia, np. system zaimplementowany a celem, np. skrócenie czasu trwania rozpatrywania reklamacji - było dla nas przełomem. Obecnie zarządzamy przez cele. Nie organizujemy wydarzenia po to, by je zrobić, ale zastanawiamy się, zanim podejmiemy decyzję, co z tego będzie dla mieszkańców, miasta, innych beneficjentów. To bardzo ważne.
Jaki wpływ miało zwycięstwo w 2016 roku na projekt z 2017 r.? Jaka jest najważniejsza lekcja i wnioski z poprzedniego roku, które wykorzystano również w 2017 r.?
Zaczęliśmy jeszcze bardziej zwracać uwagę na interesariuszy zewnętrznych projektu - dzieci, nauczycieli, mieszkańców miasta. Projekty, które realizujemy, są istotne społecznie i grupy oddziaływania są stosunkowo duże. To, co robimy, to przede wszystkim praca na rzecz beneficjentów, osób, które korzystają z tego, co wypracowaliśmy.
W związku z tym, po udanym projekcie w 2016, korzystając z rekomendacji audytorów, zaczęliśmy poświęcać jeszcze większą uwagę na kontekst zewnętrzny projektu. W 2016 dostaliśmy bardzo dużo punktów za trwałość projektu (prawie max), bardzo dobrze zostały ocenione również kompetencje techniczne zarządzania projektami.
Zatem, choć wcześniej praca nad interesariuszami projektu była i tak dla nas bardzo ważna, zmodyfikowaliśmy nasze podejście, by diagnoza potrzeby realizacji projektu nie zawierała wyłącznie “twardych” wskaźników rezultatu, lecz uwzględniała wpływ projektu na otoczenie, beneficjentów, po prostu ludzi - mieszkańców miasta.
Piotr Matunin:
Tak, zgadzam się, najważniejszą lekcją, jaką wyciągnęliśmy, była kwestia zwracania uwagi na ludzi - zarówno tych z naszego “wnętrza” projektowego, jak i z zewnątrz.
Drugi, niezwykle istotny aspekt, to mniejsza gonitwa za czasem, a większa koncentracja na jakości i trwałości projektu. Nauczyliśmy się również tego, że projekt nie kończy się w momencie, gdy wykonamy to, co planowaliśmy. Ważna jest walidacja projektu - jego efektów i trwałości. Mamy to zarówno w naszej procedurze, jak i filozofii działania - sprawdzamy w jaki sposób ludzie korzystają z efektów i wypracowanych przez nas produktów projektu.
Marcin Miedziński:
Walidację i mierniki opracowujemy bardzo rozsądnie już w fazie przygotowawczej.
Na koniec realizacji projektu wspomniane mierniki są weryfikowane, a w przypadku, gdy nie są osiągnięte. Zastanawiamy się wspólnie dlaczego i co możemy zrobić, by je poprawić - poprzez kolejne działania i aktywności. Tak więc, finalnie zadziałało to, z czym początkowo mieliśmy trochę trudności - dzielenie się wiedzą na poziomie zespołu.
Co jeszcze zadecydowało, że jesteście oceniani jako bardzo dobry i sprawny zespół?
Robert Bednarski:
Zwracamy szczególną uwagę na dobór ludzi do naszego zespołu. Muszę przyznać, że ponad 1.5 roczny projekt, który wspólnie realizowaliśmy, okazał się bardzo dobrą inwestycją. Podobnie jak studia podyplomowe, które zorganizowaliśmy. Zawierały one bardzo profesjonalną selekcję osób na wejściu. Poprzez zastosowanie Assesment Centre, pozwoliły poszerzyć naszą kadrę o kolejne wybitne osoby - dobrze przygotowanych Project Managerów. Ale i tak, zdecydowanie najważniejsze jest sprawdzenie kompetencji i cech osobowych w akcji. Mamy to szczęście, że w naszych szeregach są różni kierownicy projektów. Jedni bardziej technokratyczni, inni nastawieni na pracę zespołową etc. Dla każdego jest miejsce w organizacji, bo zarządzamy tak dużą liczbą projektów, że różne, niejednokrotnie przeciwstawne umiejętności, są wymagane.
Kluczową rolę odegrali również asesorzy IMPA, którzy badali projekt. Trudno przecenić ich wkład. W tym miejscu, pragnę jeszcze raz podziękować za wykonaną pracę. W 2017 roku zespół asesorski, wypraszał (!) Project Managera ze spotkania. Członkowie zespołu, można powiedzieć, zeznawali, jak przebiegała realizacja projektu, a PM nie wiedział, o co pytali i sprawdzali asesorzy.
Piotr Matunin:
Tak, było to stresujące ale równocześnie rozwojowe dla mnie. Do końca nie wiedziałem, jakie wnioski zostały zebrane przez asesorów i jak została oceniona nasza praca. Muszę przyznać, że z zapartym tchem czytałem raport, a w nim, wszelkie wnioski i wskazówki. Uważam, że ten sposób oceny jest zarówno bardzo sprawiedliwy, jak i rozwojowy dla organizacji
Marcin Miedziński:
Ja miałem to szczęście, że mogłem uczestniczyć w rozmowach. Byłem więc świadkiem odpowiedzi udzielanych przez pracowników, podwykonawców, beneficjentów projektu. I pragnę zapewnić, że słuchanie odpowiedzi, bez możliwości ich skomentowania, czy skorygowania, jest równie stresujące.
Robert Bednarski:
Jak chyba w każdym projekcie, ważną rolę pełnią również osoby/ jednostki, które sponsorują jego realizację. W naszym przypadku nie było potrzeby by w pełni rozumieli oni politykę zarządzania projektami. Z perspektywy sponsora, nasze Biuro narzuca, wymusza inny sposób zarządzania projektem. To Kierownik Projektu, poprzez spotkania, interakcje, kolegialne podejmowanie decyzji, steruje projektem, bez konieczności zdawania obszernych, cotygodniowych raportów. (Tym zajmuje się Dyrektor Biura Zarządzania Projektami, odpowiedzialny za utrzymanie transparentności w wymianie informacji). Można więc powiedzieć, że prowadzony przez nas projekt budowy, a później utrzymania Biura, wpłynął na postawy nie tylko pracowników i Kierowników Projektów, ale również Sponsorów projektów. Jest to zarówno efekt wymagań wypracowanych przez nas wspólnie wymagań wynikających z procesu zarządzania projektami, jak i przejrzystego ułożenia kluczowych elementów tj. dostępu do informacji, wiedzy o progresie, ryzykach i sposobach ich minimalizacji itd.
Dziękuję za rozmowę i czekam na informacje o kolejnych Waszych nagrodach!
fot: Wrocław został nagrodzony podczas VII Smart City Forum w kategorii miast powyżej 500 tys. mieszkańców. Kapituła konkursu doceniła starania miasta we wdrażaniu rozwiązań smart city a w szczególności za pierwszą w Polsce Miejską Wypożyczalnię Samochodów Elektrycznych VOZILLA.
