Fakro kontra Velux

Czy polska firma wygra wojnę o światowy rynek okien?

- Velux robi nam czarny PR, buduje negatywny wizerunek produktów z Polski, selektywnie obniża ceny na wybranych rynkach - wylicza Ryszard Florek, prezes firmy Fakro, głównego konkurenta duńskiego Veluxa i drugiego co do wielkości producenta okien dachowych na świecie. Spór gigantów branży rozpatruje obecnie Komisja Europejska. Tymczasem Ryszard Florek przekonuje, że ten konflikt toczy się o coś więcej, niż pozycja rynkowa, a nawet być albo nie być jego firmy. Tu chodzi o polski dobrobyt.

Money.pl: Roman Kluska, założyciel Optimusa, Bracia Koral od lodów Koral, Ryszard Fryc, właściciel Fritz Group, wreszcie Pan - wszyscy pochodzicie z Nowego Sącza. W tym mieście mieszka najwięcej milionerów w Polsce. Skąd bierze się fenomen nowosądeckiej przedsiębiorczości?

Ryszard Florek, założyciel i właściciel firmy Fakro, produkującej okna dachowe: Ten region znajdował się pod zaborem austriackim, gdzie panowała duża wolność gospodarcza. Ponadto wszyscy przedsiębiorcy, o których Pani wspomina, mają korzenie w rodzinnym rzemiośle. Biznesu nauczyli się jeszcze w dzieciństwie. Do tego dochodzą świetni pracownicy - zaangażowani, pracowici, identyfikujący się z firmą. Wielu wywodzi się z nowosądeckiej Wyższej Szkoły Biznesu, założonej przez doktora Krzysztofa Pawłowskiego. Ponadto w Nowym Sączu biznes nie zwalcza się nawzajem, panuje współpraca. Sukces jednego inspiruje drugiego do odważniejszych kroków. Może stąd bierze się tak duża liczba milionerów w regionie.

Kiedy Pan poczuł, że jest bogaty?

Do tej pory nie poczułem. Mam jeszcze wiele do zrobienia.

Przecież Pana majątek jest wyceniany na 600 mln złotych.

Jakie to ma znaczenie? Mój majątek to firma. A żeby odnieść globalny sukces, musimy być jeszcze dwa razy więksi i mieć pięć razy większy kapitał. Nie trzymam pieniędzy na koncie, one muszą pracować i najlepiej robią to właśnie w firmie. Ciągle też zaciągamy kredyty, bo chcemy rosnąć, uzyskać efekt skali, który pozwoli nam rywalizować z naszym największym konkurentem - duńskim Veluxem.

Jak znalazł się Pan w tym biznesie? Bo w historię o małym Ryszardzie śpiącym na poddaszu i wpatrującym się w przeszklone dachówki ciężko mi uwierzyć. Wygląda to na niezły chwyt marketingowy. Jaki kilkulatek marzy, żeby produkować okna?

Mój tata był stolarzem. Jako mały chłopiec, od kiedy tylko potrafiłem utrzymać narzędzie w dłoni, musiałem mu pomagać. Zostałem tak wychowany, że kiedy zamarzyłem o nartach, poszedłem z tatą do lasu po drewno i sam je sobie przyciąłem. Tato też produkował okna, może nie na taką skalę, jak ja, ale było to dla mnie czymś naturalnym. W domu nie uczyło się historii, filozofii, tylko rzemiosła.

I faktycznie, bawiłem się kiedyś na poddaszu, w którym zamontowana była szklana, matowa dachówka. Jednak nie można było przez nią zobaczyć, co jest na zewnątrz. Wtedy pomyślałem sobie, dlaczego, skoro są okna w pionie, nie zamontować ich w dachu? A wspomnianą dachówkę mam do tej pory. Kiedy siostra rozbierała rodzinny dom, specjalnie ją dla mnie zachowała.

A czy to prawda, że pieniądze na start zarobił Pan pracując fizycznie za granicą?

I tak, i nie. Pierwsze pieniądze zarobiłem w studenckiej spółdzielni pracy Żaczek. (śmiech) Za granicę też jeździłem, jak każdy student. Mój wspólnik przez wakacje pracował w Anglii ja w Niemczech, a potem budowaliśmy w Polsce zakład.

Czy w Polsce był Pan przedsiębiorcą, a na Zachodzie...

Też (śmiech). Uczyłem się przedsiębiorczości. Jako student budownictwa trafiłem w grono profesorów i doktorów, którzy zostawiali mi klucze do swoich mieszkań i wyjeżdżali na wakacje. Jak wrócili, miało być wyremontowane.

A skąd ten rozmach? Co sprawiło, że nie poprzestał Pan na niewielkim rodzinnym przedsiębiorstwie tylko stworzył drugiego największego producenta okien dachowych na świecie?

A dlaczego polska reprezentacja startuje w mistrzostwach świata?

Bo może.

I my też możemy. Kiedy powstał projekt okien dachowych, dążyliśmy do tego, żeby wyprodukować pierwsze i żeby ktokolwiek je od nas kupił. Udało się, biznes nabrał rozpędu, ale szybko wypatrzył nas konkurent i obniżył ceny na swoje towary w Polsce o 30 procent. Wtedy zrozumiałem, że nie wystarczy działać lokalnie, bo jeśli poprzestaniemy na polskim rynku, konkurencja nas zmiecie. I zacząłem się interesować globalnym rynkiem, cenami konkurenta. Żeby Velux nie mógł bez ograniczeń obniżać cen, musieliśmy wejść na inne rynki. Potem zaczęli dawać niskie ceny na produkty, które my mamy, a wysokie na te, których nie produkujemy. Trzeba więc było poszerzyć ofertę. Czytaj więcej...

Zgłoś uwagę